مهارتهای مذاکره و میانجیگری برای تسهیلگران محلی
مقدمه
تسهیلگر محلی، در میدان واقعی توانبخشی مبتنی بر جامعه، بیش از آنکه یک «ارائهدهندهٔ خدمت» باشد، یک «پل» است. پلی میان مددجو و خانواده، میان خانواده و جامعهٔ محلی، میان جامعه و نظام سلامت و حمایت اجتماعی. این پل بودن، مستلزم هنری است که در هیچ کتاب درسی پزشکی یا توانبخشی تدریس نمیشود: هنر مذاکره و میانجیگری. تسهیلگر محلی هر روز با تعارضهایی روبروست که حل آنها نیازمند چیزی فراتر از دانش فنی است: والدینی که از پذیرش معلولیت فرزندشان سر باز میزنند، شورای محلی که برای مناسبسازی معبر بودجه تخصیص نمیدهد، کارفرمایی که از استخدام یک فرد دارای معلولیت واهمه دارد، یا خود مددجویی که امیدش را از دست داده و دیگر همکاری نمیکند. این مقاله، راهنمایی فشرده و عملی برای توسعهٔ این مهارت حیاتی است: چگونه گفتوگویی را که به بنبست رسیده، دوباره به جریان بیندازیم؟ چگونه میان دو طرفی که یکدیگر را نمیشنوند، پل بزنیم؟ و چگونه از دل تعارض، راهحلی بسازیم که همه در آن سهمی داشته باشند؟
۱. تفاوت مذاکره و میانجیگری: دو ابزار در جعبهٔ تسهیلگر
پیش از هر چیز، باید میان دو اصطلاح کلیدی تمایز قائل شویم، زیرا هر یک کاربرد متفاوتی دارند:
مذاکره (Negotiation): فرایندی است که در آن تسهیلگر، بهعنوان یکی از طرفهای ذینفع، برای رسیدن به توافقی که منافع مددجو یا برنامه را تأمین کند، با طرف مقابل گفتوگو میکند. برای نمونه، وقتی تسهیلگر با یک خیّر محلی برای تأمین هزینهٔ ویلچر گفتوگو میکند، در حال مذاکره است. در مذاکره، تسهیلگر خودش یک طرف ماجراست و از موضعی مشخص سخن میگوید.
میانجیگری (Mediation): فرایندی است که در آن تسهیلگر بهعنوان یک شخص ثالث بیطرف (یا دستکم مورد اعتماد هر دو طرف) وارد تعارضی میشود که میان دو طرف دیگر (مثلاً مددجو و خانواده، یا خانواده و مدرسه) شکل گرفته است. هدف میانجیگر، نه تحمیل یک راهحل، که تسهیل گفتوگو، شفافسازی سوءتفاهمها، و کمک به طرفین برای یافتن راهحلی مورد توافق است. برای نمونه، وقتی تسهیلگر میان والدین یک کودک دارای اوتیسم و معلم مدرسه که بر سر روش آموزشی اختلاف دارند، وساطت میکند، در حال میانجیگری است.
یک تسهیلگر ماهر، میداند که چه زمانی «مذاکرهگر» باشد (وقتی منافع روشنی برای پیگیری دارد) و چه زمانی «میانجیگر» (وقتی دو طرف نیازمند یک پل بیطرف هستند). اشتباه گرفتن این دو نقش، یکی از رایجترین خطاهایی است که به شکست گفتوگو میانجامد.
۲. پنج اصل بنیادین در هر گفتوگوی دشوار
پیش از ورود به تکنیکهای خاص، پنج اصلی که سنگ بنای هر مذاکره یا میانجیگری موفق هستند را مرور میکنیم. این اصول برگرفته از تجربهٔ تسهیلگران میدانی و پژوهشهای حوزهٔ حل تعارض (Fisher, Ury & Patton, 1991) هستند:
اصل اول: افراد را از مسئله جدا کنید. در لحظهٔ تعارض، ما اغلب با «شخص» درگیر میشویم، نه با «موضوع». والدینی که از قبول معلولیت فرزندش سر باز میزند، آدم بدی نیست؛ او در مرحلهٔ انکار از فرایند سوگ به سر میبرد. کارفرمایی که استخدام یک فرد دارای معلولیت را رد میکند، لزوماً تبعیضگر نیست؛ او ممکن است از چیزی که نمیشناسد میترسد. تسهیلگر باید یاد بگیرد که به جای حمله به شخصیت طرف مقابل («تو بیرحمی»)، بر روی رفتار و موضوع متمرکز شود («بیا ببینیم چطور میشود این نگرانی را برطرف کرد»).
اصل دوم: بر منافع تمرکز کنید، نه بر مواضع. «موضع»، آن چیزی است که طرف میگوید میخواهد («من این بچه را به مدرسهٔ عادی نمیفرستم»). «منفعت»، نیاز و نگرانی پشت آن موضع است («من میترسم بچهام در مدرسه عادی مسخره شود و آسیب ببیند»). مواضع، سخت و انعطافناپذیرند، اما منافع قابل مذاکرهاند. تسهیلگر باید با پرسشهای همدلانه، از موضع عبور کند و به منفعت زیرین برسد.
اصل سوم: گزینههای متعدد خلق کنید، پیش از آنکه داوری کنید. در میانهٔ تعارض، طرفین اغلب در دام «یا این، یا آن» گرفتار میشوند: یا مدرسهٔ عادی، یا هیچ. وظیفهٔ تسهیلگر این است که پیش از تصمیمگیری، فضایی برای بارش فکری (Brainstorming) ایجاد کند و گزینههای خلاقانه و متعدد روی میز بگذارد: شاید بشود هفتهای دو روز به مدرسهٔ عادی برود، شاید بشود یک معلم سایه همراه او باشد، شاید بشود فعلاً از کلاسهای تقویتی شروع کرد. کمیت گزینهها، کیفیت راهحل نهایی را بالا میبرد.
اصل چهارم: بر معیارهای عینی تکیه کنید. به جای جدل بر سر اینکه «به نظر من این کار درسته»، گفتوگو را به سمت معیارهای عینی و قابل ارجاع ببرید: «بیایید ببینیم قانون چه میگوید؟»، «ببینیم در مدارس مشابه چطور عمل کردهاند؟»، «نظر متخصص توانبخشی در این مورد چیست؟» ارجاع به یک مرجع سوم، گفتوگو را از جدل شخصی خارج میکند و به آن مشروعیت میبخشد.
اصل پنجم: بهترین جایگزین برای توافق (BATNA) را بشناسید. BATNA مخفف «Best Alternative to a Negotiated Agreement» است: اگر این گفتوگو به توافق نرسد، بهترین گزینهٔ جایگزین من چیست؟ یک تسهیلگر باید پیش از ورود به هر مذاکرهای، BATNAی خود و مددجویش را بشناسد. اگر میدانید که در صورت شکست این مذاکره، هیچ منبع دیگری برای تأمین هزینهٔ درمان وجود ندارد، شاید لازم باشد انعطاف بیشتری نشان دهید. اگر میدانید که گزینهٔ جایگزینِ قویای دارید (مثلاً یک کارفرمای دیگر که مشتاق به استخدام است)، میتوانید با اعتمادبهنفس بیشتری مذاکره کنید.
۳. تکنیکهای شنیدن فعال: مهمترین ابزار تسهیلگر
پیش از آنکه بتوانید مسئلهای را حل کنید، باید آن را فهمیده باشید. و پیش از آنکه فهمیده باشید، باید شنیده باشید. شنیدن فعال (Active Listening)، شاید مهمترین و در عین حال نادیده گرفتهشدهترین مهارت یک تسهیلگر است. این مهارت شامل چند تکنیک مشخص است:
الف) بازتاب (Reflection): آنچه طرف مقابل گفته را با کلمات خودتان بازگو کنید، نه برای تأیید یا رد، که برای اطمینان از درک درست: «اگر درست شنیده باشم، شما نگرانید که اگر فرزندتان به مدرسهٔ عادی برود، بچههای دیگر اذیتش کنند. درست متوجه شدم؟» این جملهٔ ساده، سه کار همزمان انجام میدهد: به طرف مقابل نشان میدهد که شنیده شده، به شما فرصت میدهد از صحت برداشت خود مطمئن شوید، و از شدت هیجان میکاهد.
ب) اعتباربخشی (Validation): لازم نیست با نظر طرف مقابل موافق باشید تا بتوانید احساس او را معتبر بدانید. «میتوانم بفهمم که چرا اینقدر نگرانید. هر پدر و مادری دوست دارد فرزندش در امنیت باشد.» اعتباربخشی، مقاومت را کاهش میدهد و فضایی برای گفتوگوی واقعی باز میکند.
ج) سکوت راهبردی (Strategic Silence): گاهی قویترین کار، هیچنگفتن است. پس از آنکه طرف مقابل مطلب دشواری را بیان کرد، عجله نکنید که بلافاصله پاسخ دهید یا راهحل بدهید. چند ثانیه سکوت، هم به او فرصت میدهد تا ادامه دهد (و اغلب در این ادامه، اطلاعات کلیدی نهفته است)، و هم به شما فرصت فکر کردن میدهد.
د) پرسشهای باز (Open-ended Questions): به جای پرسشهایی که پاسخشان «بله» یا «نه» است، سؤالهایی بپرسید که به شرح و بسط دعوت میکنند: «چه چیزی بیشتر از همه نگرانت میکند؟»، «اگر این مشکل حل میشد، دوست داشتی وضعیت چطور باشد؟»، «چه تجربهای باعث شده اینقدر به این موضوع حساس باشی؟»
۴. مدیریت تعارض در بافت جامعهٔ محلی
تسهیلگر محلی در بافتی کار میکند که با اتاقهای رسمی مذاکره بسیار متفاوت است. در اینجا چند ویژگی خاص تعارضهای محلی و راهکارهای متناسب با آنها را مرور میکنیم:
الف) تعارضهای چندلایه: در جامعهٔ محلی، یک تعارض بهظاهر ساده (مثلاً اختلاف بر سر زمان برگزاری جلسات گروه خودیار) ممکن است ریشه در مناسبات قدرت، اختلافات طایفهای، یا کینههای قدیمی داشته باشد. تسهیلگر نباید خود را در این لایههای پنهان غرق کند، اما باید از وجود آنها آگاه باشد و در صورت لزوم، از ریشسفیدان یا معتمدان محلی برای وساطت دعوت کند.
ب) ارتباط غیرمستقیم و حفظ آبرو: در بسیاری از فرهنگها (از جمله فرهنگ ایرانی)، «روراستی مطلق» میتواند توهینآمیز تلقی شود و «حفظ ظاهر» یا «آبروداری» اهمیت زیادی دارد. تسهیلگر باید یاد بگیرد که پیامهای حساس را به صورت غیرمستقیم، در خلوت، یا از طریق یک واسطهٔ مورد اعتماد منتقل کند. یک توافق خوب در بافت محلی، توافقی است که در آن «هیچکس جلوی دیگران کم نیاورده باشد».
ج) استفاده از داستان و تمثیل: در جوامعی که سواد رسمی یا آشنایی با گفتمان حقوقی-تخصصی محدود است، مستقیمگویی دربارهٔ «مناسبسازی» یا «تبعیض» ممکن است بیاثر یا حتی نتیجهٔ معکوس داشته باشد. تسهیلگران باتجربه میدانند که یک داستان کوتاه از یک مورد مشابه که به نتیجهٔ خوبی رسیده، یا یک ضربالمثل محلی، گاه از یک استدلال طولانی حقوقی مؤثرتر است.
د) صبر راهبردی: در بافت محلی، تصمیمگیریها اغلب کند و مستلزم مشورتهای متعدد است. تسهیلگر باید بیاموزد که «فشار آوردن برای تصمیمگیری سریع» تقریباً همیشه به شکست میانجامد. گاهی لازم است یک درخواست را مطرح کنید، چند روز صبر کنید تا در خانواده یا شورا دربارهاش صحبت شود، و سپس برای پیگیری بازگردید.
۵. یک سناریوی واقعی: میانجیگری میان مادر و معلم
برای آنکه مفاهیم بالا ملموستر شوند، یک سناریوی رایج را مرور میکنیم:
مریم، دختر ۹ سالهٔ دارای فلج مغزی، به تازگی در یک مدرسهٔ عادی ثبتنام شده است. پس از دو هفته، مادر مریم با گریه به تسهیلگر محلی مراجعه میکند: «معلم میگوید مریم نمیتواند همپای بچههای دیگر بنویسد و باعث کندی کلاس میشود. گفته بهتر است به مدرسهٔ استثنایی برود.» تسهیلگر تصمیم میگیرد جلسهای با حضور مادر و معلم ترتیب دهد و نقش میانجیگر را ایفا کند.
گام اول: شنیدن جداگانه. تسهیلگر پیش از جلسهٔ مشترک، ابتدا با معلم در خلوت صحبت میکند. معلم میگوید: «من بدِ مریم را نمیخواهم، اما ۳۵ شاگرد دارم، وقت نمیکنم برای او جداگانه وقت بگذارم. مدیر هم مدام از ما گزارش پیشرفت میخواهد.» تسهیلگر میفهمد که منفعت معلم، نه «اخراج مریم»، که «مدیریت کلاس پرجمعیت و پاسخگویی به مدیر» است.
گام دوم: جلسهٔ مشترک با قواعد روشن. تسهیلگر جلسه را با سه قانون ساده شروع میکند: هر کس بدون وقفه صحبت کند، هر کس از احساسات و نیازهای خودش بگوید (نه از تقصیرهای دیگری)، و هدف جلسه یافتن راهحل باشد، نه برنده شدن.
گام سوم: عبور از مواضع به منافع. مادر میگوید: «مریم حق دارد مثل بقیه درس بخواند.» معلم میگوید: «من که معجزهگر نیستم.» تسهیلگر وارد میشود: «بیایید ببینیم نگرانی اصلی هر دوی شما چیست. خانم معلم، شما نگرانید که وقت کافی برای همهٔ بچهها نداشته باشید. مادر مریم، شما نگرانید که دخترتان از فرصت برابر محروم شود. درست میگویم؟» هر دو سر تکان میدهند. این یعنی منافع شناسایی شدهاند.
گام چهارم: خلق گزینهها. تسهیلگر میپرسد: «چه کارهایی میشود کرد که هم خیال خانم معلم راحت باشد، هم مریم در کلاس بماند؟» گزینههایی که روی میز میآیند: مادر داوطلب میشود هفتهای دو روز به عنوان کمکیار در کلاس حاضر شود؛ معلم قبول میکند تکالیف مریم را به صورت شفاهی ارزیابی کند، نه کتبی؛ تسهیلگر قول میدهد با مدیر مدرسه برای کاهش موقت حجم گزارشهای کلاس معلم صحبت کند؛ و قرار میشود مریم هفتهای یک جلسه با کاردرمانگر مدرسه برای تقویت مهارتهای نوشتاری تمرین کند.
گام پنجم: توافق و پیگیری. در پایان جلسه، یک توافق ساده روی کاغذ میآید و هر سه امضا میکنند. تسهیلگر هم دو هفته بعد برای پیگیری تماس میگیرد. این توافق بینقص نیست، اما از بنبست اولیه به مراتب بهتر است و مهمتر از آن، هر دو طرف احساس میکنند «شنیده شدهاند» و در ساختن راهحل سهم داشتهاند.
۶. راهنمای عملی: فهرست کارهایی که باید انجام دهید و کارهایی که نباید
کارهایی که باید انجام دهید (DOs):
- پیش از هر مذاکرهٔ مهم، دربارهٔ طرف مقابل تحقیق کنید: چه کسی است؟ چه نیازها و نگرانیهایی دارد؟ چه کسی بر او نفوذ دارد؟
- همیشه با یک «دستور جلسه» ساده وارد شوید: امروز میخواهیم دربارهٔ چه چیزی صحبت کنیم و به چه نتیجهای برسیم؟
- جلسه را با یک «اشتراک مثبت» آغاز کنید: «از اینکه وقت گذاشتید متشکرم. میدانم که هر دوی شما عمیقاً به فکر آیندهٔ این کودک هستید.»
- از زبان بدن مراقبت کنید: تماس چشمی (به میزان مناسب فرهنگی)، بدن اندکی متمایل به جلو، و دستهای باز، پیام «من اینجا هستم تا بشنوم» را منتقل میکنند.
- در پایان هر جلسه، توافقها را جمعبندی کنید: «پس قرار شد شما تا هفتهٔ آینده فلان کار را انجام دهید و من هم فلان پیگیری را بکنم. درست است؟»
- پس از جلسه، یک پیام یا تماس کوتاه برای تشکر و تأکید بر توافق داشته باشید.
کارهایی که نباید انجام دهید (DON’Ts):
- هرگز طرف مقابل را در جمع شرمنده یا تحقیر نکنید. حفظ آبرو، بهویژه در فرهنگ ایرانی، یک اصل مطلق است.
- هرگز وعدهای که نمیتوانید به آن عمل کنید ندهید. اعتماد، بزرگترین سرمایهٔ تسهیلگر است و با یک وعدهٔ دروغ، برای همیشه از دست میرود.
- هرگز در حضور یکی از طرفین، دربارهٔ دیگری بدگویی یا قضاوت نکنید. میانجیگر باید همواره بیطرفی خود را حفظ کند.
- هرگز عجله نکنید. اگر جلسه به بنبست خورد، به جای فشار آوردن، پیشنهاد یک تنفس کوتاه یا ادامهٔ جلسه در وقت دیگری را بدهید.
- هرگز فراموش نکنید که هدف نهایی، «راهحل» است، نه «برنده شدن» در بحث. گاهی یک مصالحهٔ ناقص، از یک پیروزی کامل که رابطه را نابود میکند، ارزشمندتر است.
نتیجهگیری
مذاکره و میانجیگری، موهبتی ذاتی نیستند که برخی با آن متولد شوند و برخی نه؛ آنها مهارتهایی آموختنی هستند که با تمرین و تأمل، در وجود تسهیلگر نهادینه میشوند. هر بار که یک تسهیلگر محلی، پدری خشمگین را آرام میکند، مادری ناامید را به ادامهٔ مسیر امیدوار میسازد، یا مدیر مدرسهای مردد را به پذیرش یک دانشآموز دارای معلولیت متقاعد میکند، در واقع این مهارتها را به کار گرفته است. «پل بودن» در جامعهٔ محلی، رسالتی دشوار اما عمیقاً انسانی است: ایستادن در میان دو کرانه، شنیدن صداهایی که یکدیگر را نمیشنوند، و آرامآرام ساختن مسیری که هر دو طرف بتوانند از آن عبور کنند. این مهارت، شاید مهمترین چیزی باشد که یک تسهیلگر در جعبهٔ ابزار خود دارد؛ ابزاری که نه با قدرت، که با گوشسپردن، نه با تحمیل، که با تسهیل، و نه با پیروزی بر دیگری، که با ساختن «ما» عمل میکند.
منابع
منابع انگلیسی:
- Fisher, R., Ury, W., & Patton, B. (1991). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In (2nd ed.). Penguin Books.
- Stone, D., Patton, B., & Heen, S. (2010). Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most. Penguin Books.
- Rosenberg, M. B. (2015). Nonviolent Communication: A Language of Life (3rd ed.). PuddleDancer Press.
- Moore, C. W. (2014). The Mediation Process: Practical Strategies for Resolving Conflict (4th ed.). Jossey-Bass.
- Mayer, B. (2012). The Dynamics of Conflict: A Guide to Engagement and Intervention (2nd ed.). Jossey-Bass.
- Bush, R. A. B., & Folger, J. P. (2005). The Promise of Mediation: The Transformative Approach to Conflict (2nd ed.). Jossey-Bass.
منابع فارسی:
- حسینی، س. م. و رضایی، ح. (۱۳۹۹). «مهارتهای مذاکره و حل تعارض در مددکاری اجتماعی: یک مطالعه کیفی». فصلنامه مددکاری اجتماعی، ۹(۲)، ۴۵-۶۲.
- کریمی، م. و صادقی، ر. (۱۴۰۰). میانجیگری و حل تعارض در بستر جامعه محلی: راهنمای عملی برای تسهیلگران. تهران: نشر جامعهشناسان.
- نیکبخت، ا. و همکاران (۱۳۹۸). «نقش میانجیگری در توانبخشی مبتنی بر جامعه: تجربه تسهیلگران ایرانی». فصلنامه علمی-پژوهشی توانبخشی، ۲۰(۳)، ۲۸۷-۳۰۱.
- قاسمزاده، س. (۱۴۰۱). ارتباط مؤثر و مذاکره برای مددکاران و تسهیلگران. تهران: انتشارات توانگران.
- سازمان بهزیستی کشور. (۱۴۰۰). راهنمای تسهیلگری محلی در برنامه توانبخشی مبتنی بر جامعه. تهران: معاونت توانبخشی.
